Por Alejandro Delobelle
La mayoría de los libros que todos leemos nos dicen qué es lo que hay que hacer para que los empleados se agrupen en proyectos y lleguen a formar un “high performance team”. Sin embargo, no abundan aquellos textos que, en base a experiencias, estimulen al lector con un “case” (caso testigo) breve que despierte la atención y provoque una reflexión generadora de algún tipo de cambio.
Y todos sabemos que de la comparación y las polaridades también se aprende. Es por eso que, desde mi experiencia como coach y facilitador, me despego de mi visión positiva por un momento y les propongo que lean con atención estos seis puntos y reflexionen en cuanto a la medida en la que ustedes “cumplen al pie de la letra esto que NO hay que hacer”, para luego tomar las acciones correctivas que crean necesarias.
Cada uno de los seis puntos, como sus consecuencias, los he observado personalmente y he sido testigo del daño profundo que generan en el tejido organizacional, la confianza y los vínculos, aunque no siempre sea visible a corto plazo. No son los únicos puntos de observación, pero sirven para iniciar la reflexión.
1. Asigne tareas, responsabilidad o proyectos y no se moleste luego en dedicar un tiempo para agradecer, analizar y dar feedback a la gente, sus reportes o trabajos entregados...
Hágalo. Y ¿sabe lo que la gente dirá por lo bajo?
“¿Qué sentido tiene dedicarle tiempo a este trabajo si nunca lo ve?”. “Nunca termino sabiendo si lo que le hice le gustó o cumplió sus expectativas”. “No tuve tiempo de explicarle por qué puse lo que puse; sólo se lo pude comentar en cinco minutos mientras salía”. “La próxima vez ya sé hasta qué punto comprometerme con el equipo”.
2. Haga el lanzamiento formal del proyecto juntando y mezclando, en una sala de reuniones u oficina, tanto a quienes tendrán una importante responsabilidad en el proyecto como a los típicos colaboradores que siempre están...
Hágalo. Y ¿sabe lo que pasará?
Por un lado faltará gente clave en el proyecto, es decir, aquellos que no fueron contactados oportunamente para estar en esa reunión porque fue todo improvisado o a las apuradas; por otro lado habrá gente que sentirá que pierde el tiempo, que no tiene nada por brindar y que sólo está “asistiendo” al lanzamiento de otro proyecto destinado a quedar a la deriva.
3. No se asegure de que todos entiendan bien qué es lo que tienen que hacer y, sobre todo, deje librado al azar la razón por la cual (el “por qué”) sería bueno que lo hicieran...
Hágalo. Y sabe ¿qué clase de resultado conseguirá?
En la reunión donde se presenten las propuestas se sentirá en el aire que todo lo presentado no termina de alinearse con lo que quiere el Gerente. Se empezará a vislumbrar un malentendido en cuanto al alcance del proyecto. En el afán de comenzar a cuidar la propia silueta, la gente comenzará a disparar a mansalva, hiriendo verbalmente a otros y tratando de quedar lo mejor parado posible.
4. Aunque usted sepa bien claro qué es lo que quiere, no lo exprese abiertamente, cállese y deje que el grupo infiera, interprete y deduzca lo que usted como Gerente piensa y pretende de ese proyecto...
Hágalo. Y ¿sabe cuántos tipos de presunciones harán?
Podría contar si quisiera, una a una, las distintas interpretaciones que hará cada persona, las cuales tendrán obviamente un sesgo importante hacia el área en la cual cada uno se desempeñe. Verá gente que tratará de hacer preguntas para dilucidar, de alguna manera, lo que usted quería lograr cuando los convocó y hasta por qué lo hizo.
5. Insinúe (o deje entrever) que el anteproyecto, charter o prototipo del grupo nunca será tan bueno como usted lo hubiera hecho personalmente...
¿Sabe qué nivel de compromiso alcanzará?
Muy bajo; será compromiso sólo hacia sí mismos. Comenzará un proceso de “rotación espiritual”, donde el foco sale del proyecto y se instala en la necesidad de cuidarse, de no arriesgarse y de hacer las cosas lo más parecidas a lo que el Gerente quiere.
6. Cambie las prioridades y los equipos de un momento a otro; despida en el ínterin a algún referente de los equipos del proyecto o desentiéndase del avance del proyecto...
¿Sabe que tipo de sensación estará creando en su equipo?
Incertidumbre. Conciencia de falta de planificación. Riesgo de “el próximo soy yo”. Sensación de que nada es tan estratégico ni importante como parece.
¿Se reflejó en alguno de ellos? Tranquilo, a todos nos puede pasar. Pero sería bueno que considere hacer algo al respecto.
En la siguiente entrega comentaré distintos “antídotos” a estas seis “infecciones” que suceden o se reiteran sin distinción, en Pymes o multinacionales. Les comentaré cómo hacen aquellos gerentes o líderes que, a través del ejemplo, crean continuamente un entorno inspirador que da sentido a la tarea de sus colaboradores, influyendo así en sus resultados.
Trabajaré con “casos virtuales” que pertenecen a la realidad de las organizaciones pero, sin embargo, no describen a ninguna en particular. La idea es permitirles ingresar anónimamente y en forma express a aquello que pasa puertas adentro de las empresas y va construyendo, rápida o lentamente, su cultura.
Recomienda Liderazgo MVP a tus lideres. Liderazgo MVP es el lugar para todo líder cristiano.
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Las 5 cosas URGENTES que Debe Hacer para que su Equipo Vuelva a Creer (en usted y el proyecto)
Por Alejandro Delobelle
De manager a manager le hablo.
Tenga cuidado con la sutil amenaza que subyace a cada intervención poco efectiva que hace, ya que invisiblemente podría estar pavimentando una autopista hacia la apatía, el desconcierto y la desconfianza de su gente. ¿Por qué digo ésto? Porque si cometió algunos de los errores conceptuales involuntarios que presenté en el artículo anterior, las cosas podrían no estar funcionando. Usted me entiende, los resultados son buenos, por lo que a nadie le interesa esforzarse un poco más, o los resultados no son tan buenos pero a nadie parece importarle el andar la milla extra, excepto a usted.
Pero OK, supongamos que como cualquier mortal dentro de una organización, apurado por los tiempos de otros, cometió uno o más de los seis errores mencionados. Ahora, la pregunta que debería hacerse es ¿cómo revierto la situación, siendo que la impresión por mi accionar (de neutra a mala) ya fue causada y mi inconsciente me susurra que podría haberlo hecho/dicho mejor – o al menos distinto
En forma resumida, empiece por recordar estos puntos: 1. Rebata sus creencias; 2. Tome conciencia. 3. No repita dos veces seguidas una poco efectiva intervención. 4. Cree oportunidades. 5. Aprenda una metodología para el manejo de proyectos.
Vamos a verlos:
1. Comience rebatiendo sus propias creencias, aquellas que le dicen que “ya es tarde para cambiar ese aspecto de mi personalidad (o esa manifestación de mi comportamiento); soy así y al que le gusta bien, y al que no, que se vaya”.
¿Le suena? No me lo diga. Pero si esta es la historia que se cuenta sobre usted mismo, déjeme decirle que aún puede cambiar para mejor la mayoría de las cosas que piensa, o reducir la consecuencia negativa de esos pensamientos a niveles mucho menores. No me diga que como hasta ahora esta fórmula le funcionó la va a seguir aplicando; reconozca que hasta ahora no se tomó el tiempo para reflexionar y que siempre fue más fácil lanzar verdades tóxicas que aprender cómo obtener un feedback de alta calidad.
Hágalo. Y ¿sabe que logrará? Logrará empezar a crear un clima en el que todos saben que se pueden equivocar, pero sabiendo a la vez que este es un paso necesario e intermedio para crear una organización más madura. Y les estará diciendo también, implícitamente, algo así: “Si quieren cambiar algo de su lugar de trabajo, empiecen por ustedes mismos”.
2. Tome conciencia. Pregunte. Muestre humildad (por más poder que piense que tiene).
Un mal día lo tiene cualquiera. Dos también. Tres, seguidos y la misma persona, NO. Si le sucede es porque ya se convirtió en hábito. Tomar conciencia en este caso pasa por salir de uno mismo, verse desde afuera, tratando de observar, sentir y oír lo que otros sintieron cuando usted se comportó como lo hizo.
Hágalo. Y ¿sabe qué logrará? Logrará que automáticamente la gente trate de hacer lo mismo, buscando entender las razones que lo llevaron a hacer lo que hizo. ¿Sabe? La mayoría de la gente lo admira –de hecho en silencio alguien podría estar modelándolo– y cada uno por sus motivos personales, pero en silencio la gran mayoría anhela y desea que usted simplemente tenga el tacto para decir las cosas de otra manera.
3. ¡No lo vuelva a hacer ni empeore su intervención con otra mala actuación! No confirme las sospechas… (de que tiene cero tacto).
¿Ya lo volvió a hacer? Hmmm, siga leyendo igualmente. Más aún ahora. Ya la gente se preguntará si ese es su estilo y si puede haber algo que lo haga cambiar. O si es así con todos o sólo con algunos. O qué pueden hacer para complacerlo. O decretan la “rotación espiritual apática” (el cuerpo físico en el trabajo, pero la mente y el espíritu lejos, lejos, muy lejos del puesto de trabajo, porque “todo da igual”). Atención: es el inicio de la pérdida (casi) irrecuperable del compromiso de su gente.
No lo repita. Y ¿sabe que logrará? Que la gente crea que se debió a una sumatoria sistemática de malos impulsos en un mal día. Y posiblemente lo olviden, pero igualmente, esperarán una nueva señal de confianza de su parte. Logrará que el compromiso renazca, una vez más, o se fortalezca.
4. Busque, cree, invente oportunidades para rebatir paulatinamente aquella situación.
Mire, hay un principio que dice que en todo lo que se hace hay una “intención positiva”, al menos para el que lo hace. Vamos a rescatarla. Recordemos: el primer error era asignar responsabilidades y luego no agradecer ni dar feedback; OK, lo que rescatamos es el hecho de que quiso definir responsabilidades, facilitarles el proceso de toma de decisiones al tener a alguien a cargo, etcétera. Esa es la parte positiva. Sigamos con el segundo error: lanzó el proyecto y juntó a todos. ¿Lo positivo? Quiere trabajar por proyectos, no lo comunicó por mail sino que los reunió y los tuvo cerca, creó expectativa y sorpresa. Eso es lo bueno. Y así con los seis errores. Ahora que sabe que no todo fue un error, use ese trampolín para repetir lo bueno y filtrar lo malo, de manera que cada experiencia con usted se convierta en una oportunidad de aprendizaje para la gente.
Hágalo. Y ¿sabe que logrará? Nada más ni nada menos que demostrar que usted también se puede equivocar. Que no es perfecto (¿lo sabía?). Comience a demostrar una voluntad sublime por aprender de los errores y notará cosas fabulosas alrededor. Tampoco se convierta en un estandarte del error, pero sentir una dosis de sentido del humor sobre algún aspecto de usted mismo lo hará sentir más humano, menos crítico, más líder.
5. Aprenda una metodología probada, exitosa, de cómo manejar un proyecto, a nivel de objetivos, resultados y recursos.
¿Cree que ya la sabe? Quizás no hay nada muy nuevo bajo el sol y su experiencia es su principal vector de referencia, pero vale la pena que lea casos exitosos y tenga a mano algún “check list” en caso de urgencia. Hay por allí gente muy buena manejando proyectos –project leaders– que pueden ser buena influencia. Si usted pertenece al área de Recursos Humanos almuerce con alguien de Ingeniería o Producción. Si quiere desestructurarse, salga a almorzar con el Gerente de Producto de Marketing. Búsquelos. Modélelos, en silencio, si desea. Pero hable con ellos y descubra cómo motivan, alientan, inspiran, persuaden y desafían a su gente para que alcance los objetivos del proyecto. Deténgase y tome nota, por ejemplo, de lo que ponen en las “referencias” de los e-mails y cómo convocan a meetings. Atención, lo antedicho no significa que debe dejar de ser auténtico y convertirse en una raza mezcla sin estilo propio; lo que digo es que el adulto aprende de distintas maneras y el “modelado” es a veces subvalorada como mecanismo de evolución y crecimiento personal.
Hágalo. Y ¿sabe que logrará? Crear una atmósfera más profesional de trabajo, menos inestable, más predecible y donde se puede aprender “on-the-job”, con solo observar al jefe. Recuerde que según investigaciones (Gallup) la gente no deja las empresas, sino a sus jefes. Si usted hace el esfuerzo, en breve sentirá que comienza a ser emulado por algún miembro de su equipo (¡y hasta colegas!)
Todo esto quizás lo sepa, quizás se lo haya explicado a otros, quizás ya lo esté haciendo, o probablemente sienta que “este artículo es genial para… mi jefe”. Pero no caiga en la tentación de ubicarse en una posición de víctima. Usted tiene más poder para cambiar su pequeño-gran entorno del que cree. Mejor aún, déjese seducir por la practicidad de estos cinco puntos que fueron pensados para convertir limitaciones en oportunidades, y oportunidades en fortalezas. Ahora tómese diez minutos y reflexione. Conviértalo a sus palabras. Mañana póngalo en práctica. Practique. Hágame caso, hágalo ya, antes de que tenga que hacerlo… por obligación
Gracias por visitar Liderazgo MVP el lugar que esta rompiendo los límites del líder cristiano.
De manager a manager le hablo.
Tenga cuidado con la sutil amenaza que subyace a cada intervención poco efectiva que hace, ya que invisiblemente podría estar pavimentando una autopista hacia la apatía, el desconcierto y la desconfianza de su gente. ¿Por qué digo ésto? Porque si cometió algunos de los errores conceptuales involuntarios que presenté en el artículo anterior, las cosas podrían no estar funcionando. Usted me entiende, los resultados son buenos, por lo que a nadie le interesa esforzarse un poco más, o los resultados no son tan buenos pero a nadie parece importarle el andar la milla extra, excepto a usted.
Pero OK, supongamos que como cualquier mortal dentro de una organización, apurado por los tiempos de otros, cometió uno o más de los seis errores mencionados. Ahora, la pregunta que debería hacerse es ¿cómo revierto la situación, siendo que la impresión por mi accionar (de neutra a mala) ya fue causada y mi inconsciente me susurra que podría haberlo hecho/dicho mejor – o al menos distinto
En forma resumida, empiece por recordar estos puntos: 1. Rebata sus creencias; 2. Tome conciencia. 3. No repita dos veces seguidas una poco efectiva intervención. 4. Cree oportunidades. 5. Aprenda una metodología para el manejo de proyectos.
Vamos a verlos:
1. Comience rebatiendo sus propias creencias, aquellas que le dicen que “ya es tarde para cambiar ese aspecto de mi personalidad (o esa manifestación de mi comportamiento); soy así y al que le gusta bien, y al que no, que se vaya”.
¿Le suena? No me lo diga. Pero si esta es la historia que se cuenta sobre usted mismo, déjeme decirle que aún puede cambiar para mejor la mayoría de las cosas que piensa, o reducir la consecuencia negativa de esos pensamientos a niveles mucho menores. No me diga que como hasta ahora esta fórmula le funcionó la va a seguir aplicando; reconozca que hasta ahora no se tomó el tiempo para reflexionar y que siempre fue más fácil lanzar verdades tóxicas que aprender cómo obtener un feedback de alta calidad.
Hágalo. Y ¿sabe que logrará? Logrará empezar a crear un clima en el que todos saben que se pueden equivocar, pero sabiendo a la vez que este es un paso necesario e intermedio para crear una organización más madura. Y les estará diciendo también, implícitamente, algo así: “Si quieren cambiar algo de su lugar de trabajo, empiecen por ustedes mismos”.
2. Tome conciencia. Pregunte. Muestre humildad (por más poder que piense que tiene).
Un mal día lo tiene cualquiera. Dos también. Tres, seguidos y la misma persona, NO. Si le sucede es porque ya se convirtió en hábito. Tomar conciencia en este caso pasa por salir de uno mismo, verse desde afuera, tratando de observar, sentir y oír lo que otros sintieron cuando usted se comportó como lo hizo.
Hágalo. Y ¿sabe qué logrará? Logrará que automáticamente la gente trate de hacer lo mismo, buscando entender las razones que lo llevaron a hacer lo que hizo. ¿Sabe? La mayoría de la gente lo admira –de hecho en silencio alguien podría estar modelándolo– y cada uno por sus motivos personales, pero en silencio la gran mayoría anhela y desea que usted simplemente tenga el tacto para decir las cosas de otra manera.
3. ¡No lo vuelva a hacer ni empeore su intervención con otra mala actuación! No confirme las sospechas… (de que tiene cero tacto).
¿Ya lo volvió a hacer? Hmmm, siga leyendo igualmente. Más aún ahora. Ya la gente se preguntará si ese es su estilo y si puede haber algo que lo haga cambiar. O si es así con todos o sólo con algunos. O qué pueden hacer para complacerlo. O decretan la “rotación espiritual apática” (el cuerpo físico en el trabajo, pero la mente y el espíritu lejos, lejos, muy lejos del puesto de trabajo, porque “todo da igual”). Atención: es el inicio de la pérdida (casi) irrecuperable del compromiso de su gente.
No lo repita. Y ¿sabe que logrará? Que la gente crea que se debió a una sumatoria sistemática de malos impulsos en un mal día. Y posiblemente lo olviden, pero igualmente, esperarán una nueva señal de confianza de su parte. Logrará que el compromiso renazca, una vez más, o se fortalezca.
4. Busque, cree, invente oportunidades para rebatir paulatinamente aquella situación.
Mire, hay un principio que dice que en todo lo que se hace hay una “intención positiva”, al menos para el que lo hace. Vamos a rescatarla. Recordemos: el primer error era asignar responsabilidades y luego no agradecer ni dar feedback; OK, lo que rescatamos es el hecho de que quiso definir responsabilidades, facilitarles el proceso de toma de decisiones al tener a alguien a cargo, etcétera. Esa es la parte positiva. Sigamos con el segundo error: lanzó el proyecto y juntó a todos. ¿Lo positivo? Quiere trabajar por proyectos, no lo comunicó por mail sino que los reunió y los tuvo cerca, creó expectativa y sorpresa. Eso es lo bueno. Y así con los seis errores. Ahora que sabe que no todo fue un error, use ese trampolín para repetir lo bueno y filtrar lo malo, de manera que cada experiencia con usted se convierta en una oportunidad de aprendizaje para la gente.
Hágalo. Y ¿sabe que logrará? Nada más ni nada menos que demostrar que usted también se puede equivocar. Que no es perfecto (¿lo sabía?). Comience a demostrar una voluntad sublime por aprender de los errores y notará cosas fabulosas alrededor. Tampoco se convierta en un estandarte del error, pero sentir una dosis de sentido del humor sobre algún aspecto de usted mismo lo hará sentir más humano, menos crítico, más líder.
5. Aprenda una metodología probada, exitosa, de cómo manejar un proyecto, a nivel de objetivos, resultados y recursos.
¿Cree que ya la sabe? Quizás no hay nada muy nuevo bajo el sol y su experiencia es su principal vector de referencia, pero vale la pena que lea casos exitosos y tenga a mano algún “check list” en caso de urgencia. Hay por allí gente muy buena manejando proyectos –project leaders– que pueden ser buena influencia. Si usted pertenece al área de Recursos Humanos almuerce con alguien de Ingeniería o Producción. Si quiere desestructurarse, salga a almorzar con el Gerente de Producto de Marketing. Búsquelos. Modélelos, en silencio, si desea. Pero hable con ellos y descubra cómo motivan, alientan, inspiran, persuaden y desafían a su gente para que alcance los objetivos del proyecto. Deténgase y tome nota, por ejemplo, de lo que ponen en las “referencias” de los e-mails y cómo convocan a meetings. Atención, lo antedicho no significa que debe dejar de ser auténtico y convertirse en una raza mezcla sin estilo propio; lo que digo es que el adulto aprende de distintas maneras y el “modelado” es a veces subvalorada como mecanismo de evolución y crecimiento personal.
Hágalo. Y ¿sabe que logrará? Crear una atmósfera más profesional de trabajo, menos inestable, más predecible y donde se puede aprender “on-the-job”, con solo observar al jefe. Recuerde que según investigaciones (Gallup) la gente no deja las empresas, sino a sus jefes. Si usted hace el esfuerzo, en breve sentirá que comienza a ser emulado por algún miembro de su equipo (¡y hasta colegas!)
Todo esto quizás lo sepa, quizás se lo haya explicado a otros, quizás ya lo esté haciendo, o probablemente sienta que “este artículo es genial para… mi jefe”. Pero no caiga en la tentación de ubicarse en una posición de víctima. Usted tiene más poder para cambiar su pequeño-gran entorno del que cree. Mejor aún, déjese seducir por la practicidad de estos cinco puntos que fueron pensados para convertir limitaciones en oportunidades, y oportunidades en fortalezas. Ahora tómese diez minutos y reflexione. Conviértalo a sus palabras. Mañana póngalo en práctica. Practique. Hágame caso, hágalo ya, antes de que tenga que hacerlo… por obligación
Gracias por visitar Liderazgo MVP el lugar que esta rompiendo los límites del líder cristiano.
Delegando Según El Nivel De Liderazgo
Uno de los errores más comunes que un entrenador puede cometer es juzgar mal el nivel de uno de sus jugadores. Si el líder no trabaja con cada jugador de acuerdo al nivel en que se encuentra en su desarrollo, este no rendirá, no triunfara ni se desarrollara. Según el consejero administrativo Ken Blanchard, todos los miembros del equipo están en una de estas cuatro categorías relacionadas con el tipo de liderazgo que necesitan:
- Jugadores que necesitan dirección. Estos en realidad no saben que hacer o como hacerlo. Debes instruirlos en cada paso del camino.
- Jugadores que necesitan entrenamiento. En algún momento un novato empieza a rendir más. Se vuelve mas independiente pero aun cuenta con tu dirección y tu guía. Los dos tendrán que trabajar unidos.
- Jugadores que necesitan apoyo. En este nivel el jugador es capaz de trabajar sin tu dirección. Pero aun requiere tu apoyo.
- Jugadores a quienes delegas tareas. En esta etapa le puedes dar una tarea al jugador y puedes estar seguro de que la va a ejecutar. Lo único que este jugador necesita es tu guía. Proporciónale visión en extremo y responsabilidad en el otro, y veras que el multiplica tus esfuerzas hacia el éxito.
En Liderazgo MVP estamos comprometidos con el líder cristiano por ese motivo decidimos incluir entre nuestras publicaciones alugunos artículos de uno de los líderes más influyentes en Estados Unidos y America Latina , John C. Maxwell. Lealos en la sección Artículos de John C. Maxwell
Como se desarrollan los equipos de trabajo
En el desarrollo de los equipos de trabajo se generan etapas de proceso de maduración que inicia con la dependencia, continúa con la contradependencia, conduce a las personas a la independencia y las integra finalmente, a través de la interdependencia.
Etapa de Dependencia
La primera etapa a emprender por los miembros del equipo es la aceptación de su vivencia de ser dependientes de la autoridad formal, como lo manifiesta la denominación "dependencia jerárquica", utilizada tradicionalmente en las organizaciones.
El estado de dependencia se caracteriza por la incertidumbre y la ansiedad de las personas ante el desconocimiento de los objetivos y expectativas del líder formal, quien asume, por su investidura de poder, la organización y la dirección de la vida del grupo.
El comportamiento del equipo se orienta a demandar instrucciones precisas de qué hacer, cómo realizarlo. Las consecuencias de una situación así no se hace esperar, a saber: la falta de colaboración y la insatisfacción, que inciden sobre la productividad. Si el líder formal tiene la sensibilidad necesaria para identificar los efectos negativos que producirá este estado de cosas en los resultados de la institución, buscará un cambio, pero cuando no es así se busca una persona externa que ayude al equipo e establecer sus temores.
Etapa de Contradependencia
Esta es la etapa del proceso de maduración que más apertura y disponibilidad requiere por parte de dirigentes y supervisores, puesto que los miembros del grupo empezarán a manifestar no sólo sus opiniones con respecto al trabajo, sino que expresarán sus estados de ánimo cada vez con más naturalidad y plantearán sus necesidades o inconformidades con menor temor.
El líder deberá utilizar su habilidad para escuchar los puntos de vista de los demás, dialogar con ellos a fin de clarificar las divergencias posibles y negociar los términos de un compromiso mayor, a partir de la distinción que existe entre necesidades y deseos, tanto de la institución como de los individuos.
Esta etapa está caracterizada por contradicciones a través de las cuales el grupo busca su identidad y las raíces de su compromiso con la institución. Así favorece la gestión del sentido de responsabilidad social.
Etapa de Independencia
El equipo se siente distendido y aparentemente cohesionado. Es síntoma de esta distensión una búsqueda típica de la unanimidad o del consenso en la toma de decisiones, como si la expresión de un desacuerdo pusiese nuevamente en tela de juicio el pacto básico de independencia.
En esta etapa los miembros del equipo se interrogan sobre las implicaciones de su integración.
Una vez más el equipo busca, en medio de la confusión y de opiniones opuestas, cuál es el nivel de participación auténtica que permita a la vez cooperar y no perder la individualidad. Cuando esto es posible el equipo ha logrado una comunicación más completa.
Etapa de Interdependencia
En esta etapa los miembros del equipo tiene clara conciencia de la capacidad de cada uno de los miembros y de sus habilidades de que disponen, así como de la aceptación de sí mismo y de los demás con todas sus posibilidades y limitaciones.
Dada su interdependencia, el equipo es capaz de hacerse cargo de sí mismo y expresar de este modo su autonomía. Sabe evaluar su propio progreso, controlar su funcionamiento, regular las tensiones que surgen e intervenir activamente para modificar la situación cuando ésta no es satisfactoria o productiva.
Etapa de Dependencia
La primera etapa a emprender por los miembros del equipo es la aceptación de su vivencia de ser dependientes de la autoridad formal, como lo manifiesta la denominación "dependencia jerárquica", utilizada tradicionalmente en las organizaciones.
El estado de dependencia se caracteriza por la incertidumbre y la ansiedad de las personas ante el desconocimiento de los objetivos y expectativas del líder formal, quien asume, por su investidura de poder, la organización y la dirección de la vida del grupo.
El comportamiento del equipo se orienta a demandar instrucciones precisas de qué hacer, cómo realizarlo. Las consecuencias de una situación así no se hace esperar, a saber: la falta de colaboración y la insatisfacción, que inciden sobre la productividad. Si el líder formal tiene la sensibilidad necesaria para identificar los efectos negativos que producirá este estado de cosas en los resultados de la institución, buscará un cambio, pero cuando no es así se busca una persona externa que ayude al equipo e establecer sus temores.
Etapa de Contradependencia
Esta es la etapa del proceso de maduración que más apertura y disponibilidad requiere por parte de dirigentes y supervisores, puesto que los miembros del grupo empezarán a manifestar no sólo sus opiniones con respecto al trabajo, sino que expresarán sus estados de ánimo cada vez con más naturalidad y plantearán sus necesidades o inconformidades con menor temor.
El líder deberá utilizar su habilidad para escuchar los puntos de vista de los demás, dialogar con ellos a fin de clarificar las divergencias posibles y negociar los términos de un compromiso mayor, a partir de la distinción que existe entre necesidades y deseos, tanto de la institución como de los individuos.
Esta etapa está caracterizada por contradicciones a través de las cuales el grupo busca su identidad y las raíces de su compromiso con la institución. Así favorece la gestión del sentido de responsabilidad social.
Etapa de Independencia
El equipo se siente distendido y aparentemente cohesionado. Es síntoma de esta distensión una búsqueda típica de la unanimidad o del consenso en la toma de decisiones, como si la expresión de un desacuerdo pusiese nuevamente en tela de juicio el pacto básico de independencia.
En esta etapa los miembros del equipo se interrogan sobre las implicaciones de su integración.
Una vez más el equipo busca, en medio de la confusión y de opiniones opuestas, cuál es el nivel de participación auténtica que permita a la vez cooperar y no perder la individualidad. Cuando esto es posible el equipo ha logrado una comunicación más completa.
Etapa de Interdependencia
En esta etapa los miembros del equipo tiene clara conciencia de la capacidad de cada uno de los miembros y de sus habilidades de que disponen, así como de la aceptación de sí mismo y de los demás con todas sus posibilidades y limitaciones.
Dada su interdependencia, el equipo es capaz de hacerse cargo de sí mismo y expresar de este modo su autonomía. Sabe evaluar su propio progreso, controlar su funcionamiento, regular las tensiones que surgen e intervenir activamente para modificar la situación cuando ésta no es satisfactoria o productiva.
¿Qué necesita un equipo para ser exitoso?
1.Claridad en las metas: Cada persona entiende su propósito y sus metas organizacionales. De existir alguna confusión o falta de acuerdo, los miembros trabajan para solucionar estos asuntos.
2.Un plan de mejoramiento: Dichos planes ayudan a determinar qué asesoría, asistencia, entrenamiento, materiales y otros recursos serán necesarios para establecer el curso de
acción pertinente.
3.Funciones bien definidas: Que faciliten el uso de los talentos de cada persona y cada una entienda sus deberes y responsabilidades sobre los asuntos y tareas.
4.Comunicación clara: Las buenas discusiones dependen de la
eficacia con la cual se transmite la información entre los
miembros del equipo.
5.Comportamientos adecuados: A través de la motivación para el uso de habilidades y prácticas que hagan que las discusiones y las reuniones sean efectivas.
6. Procedimientos bien definidos para la toma de decisiones: Un equipo debe ser consciente de que las decisiones son tomadas de diversas maneras, pero por lo general lo óptimo es que sean por consenso a partir de los puntos de vista de todos.
7. Participación equilibrada: Es conveniente que todos los miembros participen en las decisiones y discusiones, comprometidos con el éxito y el logro de los objetivos propuestos.
8. Reglas fundamentales bien establecidas: Creadas por el mismo equipo para regular aquello que es permitido y lo que no se debe tolerar. Deben formalizarse para que no se interpreten subjetivamente.
9. Conciencia del proceso grupal: Los equipos son como las personas, pueden estar asustados, inseguros, entusiastas, o positivos. Los miembros del equipo deben ser sensibles a la comunicación no verbal y tener la capacidad de afrontar las dificultades que genera todo proceso.
10.Uso del método científico: Para soluciones permanentes a los problemas. A través de habilidades como examinar datos, no actuar basados en conjeturas, uso de herramientas estadísticas, exploración de las causas fundamentales de los problemas.
2.Un plan de mejoramiento: Dichos planes ayudan a determinar qué asesoría, asistencia, entrenamiento, materiales y otros recursos serán necesarios para establecer el curso de
acción pertinente.
3.Funciones bien definidas: Que faciliten el uso de los talentos de cada persona y cada una entienda sus deberes y responsabilidades sobre los asuntos y tareas.
4.Comunicación clara: Las buenas discusiones dependen de la
eficacia con la cual se transmite la información entre los
miembros del equipo.
5.Comportamientos adecuados: A través de la motivación para el uso de habilidades y prácticas que hagan que las discusiones y las reuniones sean efectivas.
6. Procedimientos bien definidos para la toma de decisiones: Un equipo debe ser consciente de que las decisiones son tomadas de diversas maneras, pero por lo general lo óptimo es que sean por consenso a partir de los puntos de vista de todos.
7. Participación equilibrada: Es conveniente que todos los miembros participen en las decisiones y discusiones, comprometidos con el éxito y el logro de los objetivos propuestos.
8. Reglas fundamentales bien establecidas: Creadas por el mismo equipo para regular aquello que es permitido y lo que no se debe tolerar. Deben formalizarse para que no se interpreten subjetivamente.
9. Conciencia del proceso grupal: Los equipos son como las personas, pueden estar asustados, inseguros, entusiastas, o positivos. Los miembros del equipo deben ser sensibles a la comunicación no verbal y tener la capacidad de afrontar las dificultades que genera todo proceso.
10.Uso del método científico: Para soluciones permanentes a los problemas. A través de habilidades como examinar datos, no actuar basados en conjeturas, uso de herramientas estadísticas, exploración de las causas fundamentales de los problemas.
Señales de que el equipo tiene problemas
Existen señales que nos ayudan a identificar problemas en los equipos de trabajo, los cuales para el beneficio particular y grupal de sus miembros deben resolverse adecuadamente.
Existen algunas de naturaleza externa y otras interna, ambas perjudican el buen desempeño del equipo.
Algunas son:
• Dificultades en la organización como modificaciones del ambiente externo, cambios en la economía, en las leyes o en la competencia.
• Problemas de liderazgo.
• Conflictos interpersonales por diferencias de opinión, estilos, ritmos de trabajo, niveles de educación y experiencia, maneras de aprender, juegos de poder, entre otros.
• Interacciones de grupo al ignorarse procesos grupales como el establecimiento de la confianza, la clarificación de metas y toma de decisiones.
• Conductas individuales dañinas como el dejar cumplir fechas límites, procedimientos o las críticas a espaldas de situaciones o personas.
• Otras dificultades como baja o incorrecta producción de resultados, amotinamiento de los miembros del equipo, mala comunicación o malentendidos, interrupciones constantes, incumplimientos de límites de tiempo, agotamiento, problemas con los equipos (maquinaria) o tecnología disponible.
Existen algunas de naturaleza externa y otras interna, ambas perjudican el buen desempeño del equipo.
Algunas son:
• Dificultades en la organización como modificaciones del ambiente externo, cambios en la economía, en las leyes o en la competencia.
• Problemas de liderazgo.
• Conflictos interpersonales por diferencias de opinión, estilos, ritmos de trabajo, niveles de educación y experiencia, maneras de aprender, juegos de poder, entre otros.
• Interacciones de grupo al ignorarse procesos grupales como el establecimiento de la confianza, la clarificación de metas y toma de decisiones.
• Conductas individuales dañinas como el dejar cumplir fechas límites, procedimientos o las críticas a espaldas de situaciones o personas.
• Otras dificultades como baja o incorrecta producción de resultados, amotinamiento de los miembros del equipo, mala comunicación o malentendidos, interrupciones constantes, incumplimientos de límites de tiempo, agotamiento, problemas con los equipos (maquinaria) o tecnología disponible.
¿Qué es el trabajo en equipo?
El trabajo en equipo es un tema que todos conecen, pero por qué no vemos manifestado en los lugares de trabajo un verdadero ambiente de equipo. Creo que la razón de esto es por lo que llamo la inociencia del poco conocimiento. Creo que las personas que conocen un poco sobre el tema del trabajo en equipo inocentemente hacen unos pequeños ajustes a su estilo de liderazgo y se olvidan de la verdadera esencia del trabajo en equipo. El verdadero trabajo en equipo es más que un ajuste en el estilo de liderago del líder es un ajuste en la mentalidad del equipo de trabajo completo. Podemos definirlo como un esfuerzo grupal que da como resultado un desempeño que es superior a la suma de sus aportes individuales. Es el trabajo individual que colabora hacia un fin común.
¿Por qué trabajar en equipo?
Porque las diferentes experiencias, características, perspectivas, personalidad y sensibilidad de cada uno de los integrantes del equipo crea un claro potencial para abarcar cualquier situación desde un marco de referencia superior al que puede desarrollar individualmente una persona.
¿Por qué trabajar en equipo?
Porque las diferentes experiencias, características, perspectivas, personalidad y sensibilidad de cada uno de los integrantes del equipo crea un claro potencial para abarcar cualquier situación desde un marco de referencia superior al que puede desarrollar individualmente una persona.
El trabajo en equipo
El trabajo en equipo es valorado hoy como una de las claves del éxito de toda organización. Pero la realidad es que muchos no logran formar la mentalidad de equipo dentro de sus organizaciones. Comencemos hablando de algunos puntos importantes para formar un equipo.
Un equipo es un conjunto de personas que necesitan interactuar para poder lograr los objetivos que tienen en comun. Por ende, suele decirse que todos los equipos constituyen grupos pero no todos los grupos son equipos.
La efectividad de un equipo recae también en los sentimientos de las personas que lo conforman, por ejemplo en el conocer que otros se preocupan por nosotros y viceversa.
La noción de equipo implica el aprovechamiento del talento colectivo producido por cada persona en sus relaciones con los demás integrantes. Esto quiere decir que cada individuo conoce cual es su parte dentro del equipo .
Un equipo es un conjunto de personas que necesitan interactuar para poder lograr los objetivos que tienen en comun. Por ende, suele decirse que todos los equipos constituyen grupos pero no todos los grupos son equipos.
La efectividad de un equipo recae también en los sentimientos de las personas que lo conforman, por ejemplo en el conocer que otros se preocupan por nosotros y viceversa.
La noción de equipo implica el aprovechamiento del talento colectivo producido por cada persona en sus relaciones con los demás integrantes. Esto quiere decir que cada individuo conoce cual es su parte dentro del equipo .
Un equipo de campeones
Anteriormente estuvimos hablando sobre la importancia de administrar el personal para conocer el lugar correcto para la persona correcta. Pero hoy quiero compartir algo que debes tener presente si deseas tener un equipo de campeones.Son muchos los lideres que tienen buenas intenciones pero por más que se esfuerzan nunca observan que su equipo funcione como ellos quiesieran. El factor determinante a la hora de producir resultados es quien esta a tú lado. Las personas que trabajan junto a ti son determinantes a la hora de los resultados.
Hay dos tipos de lideres en esta area:
1. Los que atraen seguidores
2. Los que atraen otros lideres
Los que atraen y forman un equipo de seguidores nunca podrán hacer nada que este más allá de su supervición. En otras palabras solo logran hacer lo que ellos pueden hacer.
Los que atraen y forman un equipo de lideres multiplican su éxito. La biblia dice que uno hace huir a mil pero dos hacen huir a diez mil eso es multiplicación de éxito.
Diferencias:
Los que atraen seguidores
1. Necesitan ser necesitados
2. Necesitan reconocimiento
3. Se enfocan en las debilidades de los demás
4. Alcanzan poco éxito
Los que atraen lideres
1. Quieren ser sucedidos
2. Quieren reproducirse
3. Se enfocan en las fortalezas de los demás
4. Alcanzan un éxito increible
Pero, recuerda esto que dice J.C. Maxwell, Quien es usted es aquien atrae.
Los líderes solo pueden dirigir a personas cuya capacidad como lideres es inferior o igual a la suya. Para continuar atrayendo cada vez mejores lideres debes continuar mejorando y desarrollando tu capacidad de liderazgo.
Dios te bendiga y éxito en tu viaje a la Nueva Jerusalen
Se necesita un administrador para desarrollar un equipo
Se supone que los lideres no haran todo el trabajo de la iglesia o cualquier otra organización. El líder más bien debe admisnistrar eficazmente los dones y talentos de su recursos humanos. Un líder que administra bien sus recursos humanos logra un equipo. En un equipo no solo debes tener a las personas correctas, debes tener a las personas correctas en los lugares correctos. Un ejemplo de esto lo fue el jugador estrella de los Bulls de Chicago, Michael Jordan. Michael en una ocasión renucio a su equipo de baloncesto para ir a jugar baseball. Pronto descubrio que debia volver al baloncesto, pues al mes ya lo habian bajado a ligas menores y su desempeño no era de la misma calidad aun en las ligas menores. Michael era un super estrella en el baloncesto y un jugador corriente en el baseball. El debia estar en la posicion correcta para ser quien realmente era el un super estrella. La buena noticia es que Michael regreso al baloncesto y regreso para ganar nuevamente dos campeonatos mundiales con su equipo. Pablo nos recuerda esto sobre el equipo de Dios en 1 corintios 12: 4-6, el dice que:- Hay diversidad de dones, talentos y posiciones pero mantenemos la misma meta.
- Todos tienen algo que hacer.
- Dios es quien origina todo por eso merece la gloria.
- Dios escoge quien tiene cada don por eso no debemos competir.
- Los miembros del equipo deben funcionar como un cuerpo.
- La meta de Dios es que nos cuidemos mutuamente.
- Aun cuando todos son importantes se supone que son diversos.
- No debemos competir debemos complementarnos.
¿Por qué mi equipo esta desmotivado?
Ciertos patrones de conducta pueden ser desmotivantes. A veces actuamos de cierta manera sin darnos cuenta de la influencia negativa que produce en otros. He aquí algunos consejos para evitar ese tipo de conducta.No empequeñezca a nadie.
La crítica pública y las conversaciones hirientes aun en broma pueden hacer un gran daño.
No manipule a nadie.
A nadie le gusta sentirse manejado o usado. La manipulación, no importa cuán ligera sea, derriba las paredes de confianza en una relación.
No sea insensible.
Haga de las personas su prioridad. Las personas son nuestro más grande recurso; por eso, emplee tiempo en conocerlas y preocuparse por ellas. Esto significa responder a una conversación, nunca estar preocupado por uno mismo, ni estar de prisa. Deje de hablar tanto y desarrolle el arte de escuchar. Deje de pensar en qué es lo que tiene que decir después, y escuche, no solamente lo que dicen sino lo que sienten. Su interés, aun en asuntos insignificantes demostrará su sensibilidad.
No desaliente el crecimiento personal.
El crecimiento es algo motivador, por lo tanto estimule a su personal para que crezca. Déles oportunidades para ensayar cosas nuevas y adquirir habilidades nuevas. No debemos sentirnos amenazados por los logros de otros, sino más bien ser muy positivos para apoyar sus triunfos. Deje que su personal triunfe y falle. Implemente el método del espíritu de cuerpo que dice: Si usted crece, todos nos beneficiamos.
¿Demasiado pesado? Comparte la carga
Lo primero que debemos entender es que no debemos simplemente dar una tarea y esperar que esta se realice correctamente. Si queremos que la persona a la cual le otorgamos la tarea triunfe debemos por lo menos seguir estos pasos:
1. Pídales que sean únicamente investigadores
Durante esta fase la persona se familiarizara con el trabajo que realizara.
2. Pídales que hagan sugerencias.
Aquí el líder le dará la oportunidad de dar sugerencias respecto al área o tarea que desea que la persona realice.
3. Pídales que implementen una de sus recomendaciones.
El fin de esta fase es que la persona desarrolle confianza en el mismo a traves del éxito.
4. Pídales que tomen sus propias acciones pero que informen inmediatamente los resultados.
Esta fase fomentara más la confianza de la persona.
5. Déles completa autoridadEste es el paso final para el cual has estado trabajando.
En esta fase se le reconoce a la persona ante la congregación con autoridad para ejercer la función para la que ha estado preparándose.
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